Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период. Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период Почему я хочу стать agile коучем

Методы гибкого управления Agile (Эджайл) с чего начать внедрение

Идея гибкой методологии разработки Agile (эджайл) состоит в том, чтобы сотрудники и руководители умели очень быстро находить новые решения и при необходимости создавать новые продукты для увеличения прибыли компании и её общей конкурентоспобности на рынке.

Но сказать, что бизнес-методика Agile сработает в 100% случаев нельзя, на это есть ряд причин: ваши сотрудники, уровень их образования по вопросам гибкого управления и множество внешних факторов, игнорирование которых приведет к скрытым рискам, которые возможны при использование Agile.

Руководители многих российских компаний интересуются новыми методами гибкого управления и этот интерес неспроста, так как именно Agile позволяет находить новые идеи и решения в условиях кризиса и высокой неопределенности, в которой приходится работать руководителям многих компаний.

Создание Agile

Созданный в феврале 2001 году «Манифест Agile » подписали ведущие IT компании и эджайл практически за 15 лет распространился на все бизнес-процессы и сферы бизнеса, что фактически подчеркивает гибкость и адаптивность самой методологии.

Agile создает атмосферу эффективного взаимодействия между сотрудниками, что способствует быстрому поиску решений, созданию новых продуктов и генерации новых идей. Agile команды это многофункциональные команды, напоминающие игроков в футболе или хоккее:

С одной стороны игра общая, а с другой есть защитник, полу защитник, нападающий и вратарь — это хорошая аналогия, которая позволяет понять, что такое Agile в бизнесе.

Ведь сразу становится понятно как распределена ответственность и кто может привести команду к успеху, но с другой стороны каждый игрок индивидуальность и об этом следует помнить.

Agile команды объединяют

Agile команды могут объединить в себе и руководителя отдела продаж и программиста, и маркетолога, и сервисного инженера, все зависит от целей и задач, которые вы ставите перед свой компании, с точки зрения применения гибких методов управления.

Спринты: таймменеджмент по Agile

Конечно хочется сказать, что короткие спринты, назначаемые по необходимости или по установленному графику, могут компенсировать планёрки и согласования, но это не так, тем более на начальном этапе. Внедрение Agile довольно длительный процесс и в основном связан с изменениями в мышлении сотрудников, а также формирования другого отношения к ответственности, помните об этом.

Agile методы позволяют быстро вносить корректировки в продукт или услугу, с точки зрения концепции или идеи, но одно дело ввести и совершенно другое дело реализовать на практике, ведь в большинстве случаев корректировка производства довольно длительный процесс.

Одно из распространенных заблуждений считается, что Agile создан для корректировки продукта или бизнес-процессов под нужды потребителей и это далеко не так.

И это очень важно учитывать, а не слепо следовать пожеланиям своих клиентов. Помните, что любое изменение требует не быстрой реакции и корректировки продукции, а анализа необходимости совершения данных изменений.

Какие компании используют Agile?

Очень популярны Agile методы в ИТ компаниях: Google, PayPal, Facebook, что вполне логично, так как эджайл пришел из ИТ, в России первые проекты в области Agile стал внедрять Сбербанк, по данному вопросу есть мои статьи:

Но сейчас Agile методами управления интересуется практически любая компания, которая в условиях высокой неопределенности, можно сказать кризиса стремится найти новые идеи и решения, а методы гибкого управления буквально созданы для решения подобных задач.

Agile коуч кто это?

Буквально недавно я писал статью, про то как выбрать Agile тренера, вы можете ознакомится с ней:

В ней довольно подробно описываются вопросы выбора Agile коуча, что позволяет вам увидеть процесс внедрения Agile со стороны.

Agile команда в российском бизнесе

У небольших компаний очень большое преимущество при внедрении Agile, так как эджайл создан для небольших команд: 7-10 человек идеальный состав для Agile команды.

Конечно, большинство российских компаний, которые используют Agile связаны с ИТ, но по мнению многих экспертов и я с этим согласен, в ближайшее время ситуация изменится и Agile будут применять практически все компании, ориентированные на рост и развитие. Методы гибкого управления позволяют разделить громоздкие проектные команды на небольшие группы и за короткое время 4-6 месяцев перевести текущий проект из хаоса в управляемую стадию.

Результат: у вас становится много команд, но не увеличивается штат сотрудников, при этом начинает работать нематериальная мотивация персонала и совершенно другое отношение к ответственности при выполнении работы.

Использование Agile практик позволяет за короткий срок находить новые идеи, разрабатывать новые и корректировать существующие продукты, а для успешного внедрения Agile требуется новый гибкий стиль управления, который находит свое отражение в общем стиле менеджмента компании.

Agile изменяет мышление и мировоззрение, фокусируясь на достижении цели, используя коммуникации, а не командно-административную структуру.

Но на мой взгляд, это довольно сильная иллюзия: избавиться от иерархии довольно тяжело , можно сказать невозможно, поэтому лучшим решением будет совмещать эджайл и ваш персональный стиль управления.

Ошибочно также полагать, что Agile может увеличить результативность вашей компании моментально, все зависит от двух факторов:

1. от ваших сотрудников
2. и ваших бизнес-процессы,

а они уникальны в каждой компании!

Но при этом подчеркну, для небольших компаний Agile это отличное решение для достижения результата, но в больших компаниях требуется подумать как правильно интегрировать Agile, так как иерархия и бюрократия играют свою роль довольно сильно.

4 предпосылки для внедрения Agile

Зачем внедрять Agile

Предпосылка 1. Если вы стремитесь поменять подход к производству, сосредоточившись на срочной стратегии и производству сложных решений.

Предпосылка 2. Вы стремитесь выпускать и разрабатывать минимально жизнеспособные продукты «латать дыры», так называемые MVP продукты, то начинаем совершенствоваться по мере необходимости исходя из анализа обратной связи от клиентов.

Кстати, по данному принципу развивалась легкая промышленность в Китае.

Предпосылка 3. Увеличение скорости разработки новых идей и внедрения новых решений, если у вас проблемы по срокам, то Agile предоставит Вам возможности организовать корпоративный таймменеджмент в другом формате.

Конечно для выявления проблематики необходимо провести аудит, в рамках которого вы скорее всего выявите следующие типовые проблемы:

• низкое отношение к необходимости удовлетворить клиента, работа сотрудников по модели «быстро сделал и забыл».
• длительный процесс согласования и излишняя бюрократизация путем переписки и совещаний.

Предпосылка 4. Изменение отношения к работе. Как вам известно отношение определяет результат, а следовательно поменяв отношение вы можете по другому организовать работу и реализовать намеченные проекты, используя стратегию: «быстро сделать пилотный проект, запустить и протестировать», получая обратную связь вы можете совершенствовать ваш продукт в процессе работы, именно по такому принципу организован выпуск информационных решений компанией Microsoft.

Agile центр

Типовая структура Agile центров, в задачи которого обычно входит разработка новых решений, а так же поиск и адаптация новых идей, следующая:

• несколько команд 3-4.
• в каждой команде от 7 до 12 сотрудников.
• отдельно выделяем координационный отдел в количестве 3-4 человек.
• подчинение непосредственно собственнику или генеральному директору.

Что такое Agile центр

Особенность Agile команды

Одна из отличительных особенностей Agile команды — ответственность, превращается в основной ключевой показатель эффективности .

Следует понимать, что участники Agile работают в одном помещении и фактически наблюдают за работой друг друга, создавая атмосферу эффективной рабочей среды или???

Следует понимать, что Agile комнаты это не только стены обычного офиса, это своеобразный источник идей, знаний, проектов, а следовательно все элементы дизайна интерьеров должны предрасполагать к творчеству.

Преимущество Agile центров

Несомненным преимуществом Agile центров является упрощение процедуры финансирования , так как возникает понимание не только в том, на что будут потрачены деньги, но и также кто несет за это ответственность.

Конечно следует помнить, что нельзя переводить всех сотрудников компании на Agile, следует наоборот сосредоточиться на пилотных проектах и постепенно распространять успешные подходы на всю организацию, проводя адаптацию под каждые бизнес-процессы. И здесь действует простое правило:

Работа над проектами, связанными с высокими рисками и большими финансовыми затратами, должна идти по принципу «водопада».

Agile как инструмент в конкурентной борьбе

Очень часто мы сталкиваемся с коварный ситуацией:

Мы не можем конкурировать на рынке в текущих экономических условиях, а следовательно нужно действовать по другому, вот Agile методы гибкого управления дает возможность найти ответ на вопрос как действовать?

Вы уже познакомились со Scrum, XP, Lean и Канбаном, знаете, что у них общего, и понимаете, какие задачи они решают. Если вы работаете над разработкой программного обеспечения, то обратили внимание по крайней мере на несколько вещей (практики, идеи, изменения в отношениях), которые могут помочь вашей команде.

А теперь идите и сделайте это. Подтолкните вашу команду к Agile прямо сейчас!

Это кажется почти невыполнимой задачей, не так ли? Есть разница между чтением о ценностях, принципах, мировоззрении и практиках и их внедрением.

Некоторые команды, прочитав книги о Scrum или ХР, берут эти практики на вооружение и сразу получают отличные результаты. Все предыдущие девять глав посвящены тому, чтобы вы поняли, почему это возможно: такие команды уже обладают мышлением, совместимым с ценностями и принципами Agile-манифеста и методологией. Они с легкостью внедряют Agile, потому что им не приходится менять мировоззрение. Если дела в вашей команде обстоят точно так же, то вы имеете гораздо больше шансов на успех.

Но что если образ ваших мыслей несовместим со Scrum, ХР или другими гибкими методологиями? А атмосфера, в которой вы работаете, не позволяет добиться успеха в применении agile-ценностей? Как быть, если вклад каждого отдельного участника ценится выше командной работы, а за ошибки полагается суровое наказание? Что если среда душит инновации или ваша команда не имеет доступа к клиентам и другим людям, имеющим возможность помочь вам понять, какое программное обеспечение вы производите? Все это – барьеры на пути внедрения Agile.

Вот когда нужен agile-коуч – человек, который помогает команде внедрять Agile. Благодаря ему каждый член команды узнает о новом отношении, мировоззрении и преодолевает психологические, эмоциональные и технические преграды, мешающие внедрению Agile. Коучи работают с каждым членом команды, чтобы те смогли понять не только «как» применять новую практику, но и «почему» ее нужно использовать. Они помогают команде преодолевать естественную неприязнь и даже страх перед изменением, что происходит с теми, кого просят попробовать что-то новое в работе.

В этой книге есть множество примеров, когда люди получали результаты «лучше-чем-ничего»: команда внедряет практики agile-методологий, но ее члены получают лишь незначительные улучшения, потому что по-настоящему не меняют свои взгляды или отношение к командной работе над созданием программного обеспечения. Другими словами, команда нуждается в agile-мировоззрении, чтобы получить хорошие результаты от методологии Agile. Agile-ценности и принципы, описанные в манифесте, помогают команде приобрести правильное мировоззрение, и по этой же причине каждая методология предлагает свои ценности и принципы. Команда получает наилучшие результаты от внедрения Agile, когда мышление каждого ее участника совместимо с ценностями и принципами гибкой разработки и конкретной методологией, которую они внедряют.

Цель agile-коуча – дать возможность команде получить более гибкое мировоззрение . Хороший коуч помогает выбрать методологию, наиболее подходящую для уже существующего менталитета, и знакомит команду с ценностями, принципами и практиками методологии так, чтобы она работала на этих людей. Вместе с коучем команда начнет внедрять практики, а затем использовать их, чтобы учиться и усваивать ценности и принципы, постепенно менять свое отношение и приобретать правильное мировоззрение, что поможет не ограничиваться получением результата «лучше-чем-ничего».

В этой главе вы узнаете об agile-коучинге: как команды учатся, а agile-коучи помогают им изменить мировоззрение, чтобы было легче внедрить методологию Agile, и как коуч может сделать вашу команду более гибкой.

Описание: команда, работающая над созданием приложения для камеры мобильного телефона в организации, купленной большой и многопрофильной интернет-компанией

Кэтрин – первый разработчик

• Понимание роли Agile Coach
• Взаимодействие с командами, менеджерами и заинтересованными лицами внутри компании
• Запуск agile-направлений
• Понимание бизнеса
• Работа с топ-менеджментом и акционерами: метрики и факты
• Лучшие культурные, процессные практики и выбор agile-оргструктуры
• Agile Coach - это все еще коуч. Прокачиваем скиллы коуча (почти целый день)
• Трекинг трансформации

После прохождения тренинга вы:

• Поймете кто такой Agile coach и получите сертификат Agile Coach:)
• Получите формат запуска Value Streams
• Получите алгоритм создания и работы команды трансформации
• Научитесь лучше продавать проблемы бизнесу
• Узнаете как создавать культуру ответственности и фокуса на результат
• Поймете как использовать agile-ценности на уровне всей организации для решения организационных проблем и роста компании
• Научитесь задавать сильные коучинговые вопросы и распознавать метопрограммы людей как профессиональный коуч

Групповые скидки:

• От 2 до 4 участников - скидка 5 %
• От 5 и больше участников - скидка 10 %

В стоимость тренинга входит:

• Кофебрейки
• Получение сертификата от консорциума ICAgile - Agile Coaching
• Раздаточный материал

Оплата тренинга возможна:

• По счету от юридического лица (выдается акт об оказании услуг)
• Банковской картой (выдается электронный кассовый чек)

Тренер

Активист Agile-мышления и процессов. Имеет большой опыт в создании доверительной культуры и атмосферы в командах.

Свой профессиональный путь начал в 2009 году в небольшой инвестиционной компании в качестве разработчика. Отвечал за реализацию 5 проектов и автоматизацию работы всей компании, руководя командой до 7 человек. В 2012 году был приглашен в одну из крупнейших российских ИТ-компаний – СКБ Контур, чтобы помочь создать внутренний биллинг компании. Прошел путь от Тим-лида и Архитектора до Менеджера разработки, помогал управлять командой от 5 человек на старте до 50 и распределением на 3 офиса (Екатеринбург, Ижевск, Санкт-Петербург).

С 2014 года посвятил себя корпоративному Agile-коучингу: масштабированию собственной команды; роли Scrum Master; проведению ретроспектив, тренингов и аудитов внутри компании, а также выступлению с докладами на внутренних и внешних конференциях.

В 2016 году решил делать мир лучше: вышел за границы одной корпорации и присоединился к дружной команде ScrumTrek. С тех пор занимает около 1000 часов в год тренингами/воркшопами и стратсессиями. Участвовал в трансформации более 20 компаний, более 50 пилотов, а также 4х трансформациях компаний целиком. Вырастил более 50 agile coach к концу 2018 года.

С 2018 года взял на себя роль CEO компании ScrumTrek: сфокусирован на бизнесе, финансах, брендинге, бэк-офисе, управлении и росте бизнеса. До сих пор работает с людьми:)

Лисса Адкинс

Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период

Издано с разрешения Pearson Education (Addison-Wesley Professional)

Благодарим за помощь в подготовке издания компанию ScrumTrek в лице Алексея Пименова и Анатолия Короткова

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Authorized translation from the English language edition, entitled Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transition, 1st edition, ISBN 978-0-321-63770-4; by Adkins, Lyssa; published by Pearson Education Inc., publishing as Addison-Wesley Professional.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

© Pearson Education Inc., 2010

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Вступительное слово Майка Кона

Шумиха на Scrum-форуме – 2008 в Чикаго была связана со спикером, впервые принявшей участие в этом мероприятии. В понедельник во второй половине дня она провела сессию под названием «Путь от руководителя проекта к agile-коучу». А уже во вторник ее активно обсуждали.

Причина в том, что спикер Лисса Адкинс, чью книгу вы сейчас держите в руках, сама создала этот переполох, сделав свой доклад об agile-коучинге страстно, мастерски и продемонстрировав недюжинную эрудицию. Обученная в классическом стиле руководитель проекта и управляющий крупной корпорации на момент знакомства с Agile, Лисса – идеальный наставник для тех, кто хочет стать квалифицированным agile-коучем.

Наблюдать за высококвалифицированным agile-коучем так же интересно, как за магом. И неважно, насколько вы внимательны, – вам все равно не удастся понять, как он это делает. В этой книге Лиccа проводит нас за кулисы и раскрывает секреты своей магии. Но самое удивительное, что дело не в ловкости рук и не в карте в рукаве. Вместо этого вы обнаружите замечательные методы, которые будут способствовать росту успеха команды. Лиccа делит магию коучинга на определенные понятия. Она не просто объясняет разницу между обучением, коучингом и консультированием, но также показывает, когда и как переходить от одного к другому. Лиccа готова помочь выбирать между коучингом одного человека и целой команды, а также определить шансы коучинга оказать сильное влияние на команду.

Проводя нас, как фокусник, мимо белых кроликов и черных шляп, Лиccа демонстрирует, каким образом начать трудный разговор, используя специально разработанные вопросы, чтобы заставить членов команды конструктивно говорить о проблеме. Это одна из моих любимых частей книги. Автор делится практическими советами о сотрудничестве. Это одно из ее главных достижений, потому что многочисленные работы на эту тему лишь констатируют, что сотрудничество необходимо, но молчат о том, как его реализовать. Не менее важный инструментарий, предлагаемый Лиccой, – умение коуча проявлять сознательную пассивность, наблюдая за командой и позволяя ей самостоятельно решать проблемы.

Но иногда и agile-коучи терпят неудачу, поэтому Лиccа описывает восемь вариантов сложных ситуаций, в которые мы можем попасть. В начале карьеры, находясь в роли эксперта и «узлового компонента системы», я нередко ошибался.

Могу честно признаться, что такие ситуации не нанесли ущерба, но я по-прежнему изо всех сил борюсь с оценочным стилем работы.

Возможно, вы тоже порой оказываетесь «шпионом», «чайкой» или «бабочкой» либо страдаете от других действий, приводящих к провалу, которые описывает Лиccа. К счастью, Лиccа предлагает восемь успешных стилей поведения. Прочитайте главу 11 «Провалы agile-коуча, восстановление и успешные модели поведения», чтобы узнать, в каком состоянии вы можете оказаться.

Настоящие agile-коучи и scrum-мастера помогают своим командам добиться большего, чем те могут собственными силами. Стать квалифицированным agile-коучем – это все равно что овладеть магией, и нужно начинать с изучения определенных методов. Поэтому главное – практика. Конечно, вы сами решите, какую практику выбрать, но книга поможет начать работу в правильном направлении, показывая, как мастера agile-коучинга совершенствуют свое ремесло.

Майк Кон, автор книги «Scrum. Гибкая разработка ПО»

Вступительное слово Джима Хайсмита

Прежде всего, это отличная книга! Мне довелось прочитать немало книг об Agile, планов будущих работ, рукописей и т. п. В них было много хороших идей, но отсутствовал основательный вклад в развитие этой методологии. Книга Лиссы Адкинс не такая.

В работах, посвященных Agile, я ищу ответ на четыре вопроса. Способствует ли книга появлению новых идей? Помогает ли она упорядочить уже существующие? Расширяет ли их? Хорошо ли написана? Например, новаторский труд Кента Бека «Экстремальное программирование» объединил новые идеи и по-новому распределил уже существующие.

Некоторые утверждают, что в Agile нет ничего нового, но сочетание конкретных практик и ценностей в версии Кента выглядит оригинально. Впервые познакомившись с работой Майка Кона Agile Estimating and Planning («Agile: оценка и планирование»), я подумал: «Как можно посвятить этому целую книгу? Разве Бек и Фаулер в “Экстремальном программировании” не раскрыли тему в полном объеме?» Я быстро понял, однако, что книга Майка расширила существующие идеи и направила их по иному пути, а также добавила новые.

Книга «Коучинг agile-команд» создает эффективную платформу, которая упорядочивает существующие идеи и практики. Кроме того, она стимулирует расширение границ знаний в рамках уже существующих идей. И наконец, написана очень убедительно, содержит практические идеи и основанные на опыте примеры.

Одна из идей Лиссы, перекликающаяся с моими, заключается в том, что коучинг определяется несколькими ролями: учитель, наставник, человек, решающий проблемы, навигатор конфликтов, коуч, повышающий производительность труда.

Дифференциация ролей придает работе коуча глубину. Например, наставники учат предмету – agile-практикам, а коучи поощряют команду и отдельных ее членов к изучению собственного внутреннего мира. Опыт Лиссы как коуча персонального роста привносит эту богатую составляющую в ее работу и книгу. Многие так называемые agile-коучи на поверку оказываются просто наставниками, обучающими agile-практиков. Книга поможет им стать эффективными коучами, улучшающими производительность труда.

Для тех, кто считает себя agile-коучем, тренером, наставником или фасилитатором, книга предлагает ценные идеи, практики и интересные подходы, которые помогают совершенствоваться. Приведу, например, одно из высказываний Лиссы, стимулирующее работу мысли: «Scrum-мастер, выходящий за рамки внедрения agile-практик, сталкивающийся с осознанным и вдохновенным стремлением команды к высокой производительности, – это и есть agile-коуч». В главе 10 «Agile-коуч как дирижер совместной работы» Лисса исследует сотрудничество и взаимодействие, ценные разграничения для повышения производительности команды. Каждая из этих идей добавляет глубину роли agile-коуча.

Вторая категория читателей этой книги – те, кто занимает лидирующие позиции в гибкой организации – менеджер, владелец продукта, scrum-мастер, коуч, менеджер проекта или менеджер итераций. Хотя коучинг – это основная работа коуча, все руководители находят время, чтобы ее выполнять. О самоорганизующихся командах написано много, однако слишком мало информации о том, как по-настоящему стать такой командой или помочь ей зародиться. Лидеры оказывают большое влияние на окружающих, поэтому книга Лиссы поможет им облегчить процесс преобразования в самоорганизующуюся команду, потому что они сами являются более гибкими.

И наконец, любой, кто стремится стать эффективным членом команды, получит пользу от этого чтения. Я поклонник Кристофера Эйвери, автора книги Teamwork Is an Individual Skill («Командная работа как индивидуальный навык»). Он пишет: «Для улучшения командной работы я должен улучшить себя» и «Я несу ответственность за все отношения в рамках моего проектного сообщества». Это означает, что повышение производительности команды – ответственность не только лидера или коуча, но и любого члена команды. Книга Лиссы поможет каждому стать agile-коучем для самого себя – улучшение команды при помощи самосовершенствования. Глава 3 «Сам себе учитель» актуальна как для отдельных членов команды, так и для agile-коучей.

Очень много модных слов. Они приходят как названия чего-то очень нового и закрепляются в нашем сознании как символы прорыва. Символы глобального изменения мышления. Но является ли то, что скрывается под терминами реальным прорывом? Или просто новым мы опять считаем хорошо забытое старое?

Коучинг

Однажды у меня состоялся разговор с одним из деловых партнеров.

Я занимался с коучем. За большие деньги. В общем-то был доволен. Но потом сходил к хорошему психологу и не понял отличия. И тот, и другой задавали мне вопросы. И тот, и другой говорили со мной о целях. Только психолог это делал без нажима. Профессиональнее, что ли.

Я не слишком удивился. Ведь коучинг – это просто одна из технологий работы с человеком. Так же, как и психотерапевтическая сессия. И разница между коучем и психотерапевтом чаще всего в том, что первый владеет одним методом, а второй набором методов и инструментов. Но основа у них одна.

Так зачем же было вводить новый термин?

А все просто. Для того чтобы человек смог вести терапевтический прием, он должен получить соответствующее образование. Весьма серьезное. А потом назвать свои услуги совершенно не модным словом «консультация». А для того чтобы объявить себя коучем, достаточно недолгих курсов. Да и то, не обязательно.

Утвержденных и согласованных критериев качества работы коуча не существует. Так что, и ответственности не возникает. По сути, клиенты просто платят за разговор. Причем, довольно откровенный. И зачастую с тем, кто понятия не имеет о том, как не допустить серьезных последствий для психики клиента. И с тем, кто не может разобраться в том, житейская ли проблема у его клиента или патология, которую нужно лечить препаратами. Ну, и разумеется, что коучи недоступны для комиссий по медицинской этике.

Так что, модное понятие в данном случае помогает дилетантам, сектантам и многим другим продвигать свое имя и зарабатывать деньги.

А работает ли технология? Конечно работает. Как и любые другие методы, когда их применяют профессионалы. Технология не виновата в том, что ее название стало модным и попало на обложки дилетантов.

А вот то, что многие из них высокомерно заявляют: «Психологи не могут нормально работать с людьми. Теперь только коучинг» - показывает, что они понятия не имеют ни о психологии, ни о коучинге, как технологии.

Agile

Это слово ворвалось в нашу реальность, как вихрь. И стало символом современного бизнеса. Точнее, тех, кто считает, что имеет отношение к современному бизнесу. Причем, что интересно, слышали об Agile все. А вот что это такое, представляет себе довольно мало людей. Так вот, господа, это не технология. Agile manifesto – это набор ценностей и принципов, которые важны для разработки технологий в условиях неопределенности. То есть, тогда, когда нет четкого видения конечного результата. Принципов, на которых может быть разработано много хороших инструментов.

Работает ли agile? Конечно работает. Как и любые другие ценности и принципы, он направляет решения, принимаемые в команде, по определенному пути.

Есть ли в этом что-то революционно новое? Отнюдь. Спецгруппы создавались задолго до этого. А о том, чтобы сотрудники работали командами и были клиент ориентированы и так мечтает любой предприниматель. За то, что разработчики и методологи свели эти принципы в единый документ – респект им. Тому, кто понимает, как на основе принципов выстраивается рабочий процесс, они могут помочь. Особенно, если он работает в разработке программного обеспечения.

Но тянуть эти принципы в любой бизнес – глупо. Но модно. И выгодно. Ведь любая мода служит поводом вывести на рынок обучающий продукт. И если слово на слуху, то оно воспринимается как новая волшебная палочка. И стоит дороже, чем уже надоевший всем набор обычных инструментов. Правда ничем от него всерьез не отличается, но этикетка другая, а значит, продается лучше.

SCRUM

Просто революционно! До кошмара революционно! Согласовывать работу в процессе – это ново и свежо. Работать короткими отрезками – это… ну, круто, наверное. И самое главное – этого никогда, и никто не делал. Ни архитекторы или дизайнеры, которые предъявляют заказчику эскиз много раз до окончательного решения о применении. Ни производители оборудования. Ни тем более сами разработчики ПО.

Ну, и конечно же, никто и никогда не проводил производственных совещаний. И не вел цикличного контроля. И не создавал межведомственных комиссий.

Нужен ли скрам и работает ли он? Нужен. И работает. Потому, что это принципы нормального управления рабочей группой. Как их не назови. И читая или слушая про крутого чела – SCRUM-мастера, замечаем, что чем-то он похож на обычного профессионального модератора и администратора рабочей группы. Но, блин, SCRUM, да еще и мастер – звучит круче. А значит за диплом с такой надписью бабла дадут учителю больше.

Так что… работает ли? Конечно же! Ново ли? Ни в коем случае. Это обычная практика управления. А примеры «революционных свершений» достигнутых при помощи скрама – это по большей части практика раскачивания сверхбюрократизированных систем. Которые обновились бы в любом случае, поскольку потеряли эффективность.

И кстати, если уж оставить стеб над нашими переводчиками и взять оригинальное название книги, ставшей библией в этой области, то «делать в два раза больше, затрачивая вдвое меньше времени» можно без новых технологий. Просто нужно научиться нормально работать, а не грызться и не давать личным амбициям влиять на совещательный и трудовой процесс.

Бирюза… бирюза…

«Сначала мы решили строить бирюзовую компанию, а потом решили зарабатывать деньги и наняли матерей-одиночек с ипотекой».

Нужно что-то обновить? Перекрась!

Так поступают и производители продуктов, предлагая нам «новые» цветные пачки. Так делают и производители бесчисленных теорий «сверхменеджмента».

Они присваивают цветовую дифференциацию давно изученным явлениям.

Греф прочитал книжку и вдруг «бирюза» заполнила первые полосы всех деловых изданий. И мозги тех, кто пытается хоть как-то наладить свой бизнес. И помыслы многочисленных гуру, вытягивающих из последних деньги за «супертехнологии».

Покраске подверглось многое. И типизация личности, и эмоций. И этапы развития личности. И даже вкусовые предпочтения (видел как-то цветовую дифференциацию вкусов кофе). И только отошла мода на желто-красно-сине-чего-то там еще типы поведения, как в нашу жизнь ворвались цветные типы организаций. Заодно представляя очередную типизацию как стадии развития. Что в корне неверно. А хотят доказать обратное – пусть заставят стать «бирюзовым» большой станкостроительный завод с тысячами сотрудников.

Когда я впервые услышал о спиральной динамике, то матюгнувшись сказал только одно: «Это кто-нибудь обязательно притащит в бизнес. И представит очередной революцией». Не прошло и пары лет, как это случилось.

И опять нам предлагают нечто «новое». А ведь концепция ценностной организации (которую представляют вершиной развития), известна еще со времен начала цивилизации. Только тогда это называлось «племя», а потом «секта». И держались они всегда на наличии в системе мощных идеологов. И кстати, по форме, Советское государство вполне укладывается в «бирюзовую» парадигму. Смешно, но это так.

А настоящие ценностные компании современности, такие, как Black Diamond – Patagonia, живут в ценностной парадигме ровно до той поры, пока жив и активен их основатель и идеолог. Ну, или пока идеологией занимается одна семья, как в Mars (хотя, к Марсу вопросов множество).

Холакратия и плоские структуры

Еще одна модная тема. Компания без начальников.

Ну, это вообще круто – каждый работает на пределе сил, никто ни над кем не начальствует, все счастливы и все такое.

Только вот не стыкуется эта идеология с тем, что о себе заявляют сами же компании, пропагандирующие такой подход. В одной «безначальственной» банде, самый главный объявляет, что больше не будет начальников. А сам он кто? А акционеры кому деньги доверили?

А мы верим. Верим всем этим красивым вывескам.

И начинаем пытаться копировать.

И даже находим свои положительные стороны. Например, начальникам теперь можно платить наравне с их подчиненными. И жить счастливо и дружно… до тех самых пор, пока компанию не покинут все более-менее качественные организаторы, задолбавшиеся пытаться навести хоть какой-нибудь порядок среди (внимание, опять модное слово) «миллениалов».

А на деле, создание плоских структур не прокатывает. Это против природы, в основе которой лежит фрактал. И которая всегда выстраивает иерархию.

В реальности, в таких компаниях вместо начальников отделов начинают появляться «кураторы», а вместо руководителей департаментов «наставники». И отличаются они от своих коллег из соседнего офиса только горящим на первых порах взглядом и более низкой зарплатой.

Мода – друг, мода – враг

Мода – это не так уж плохо. Особенно, когда речь идет об одежде.

Но не надо забывать о том, что в том, что показывают на подиумах авангардные дизайнеры, по улицам ходить зачастую невозможно. Хотя, в их произведениях есть и полезные элементы. Которые можно использовать и в производстве массового продукта. Мода – это даже хорошо. Ведь после того, как специалисты обсудили футуристичные концепции, они начинают думать о дне сегодняшнем (ключевое слово – «специалисты»). Конечно, всегда существует потребитель, которого на показе убедили, что, например, перья в заднице – это модно, современно, дорого и круто. И этот потребитель ходит в таком виде по улицам, вызывая смех у прохожих. И гордится тем, что он не похож на других.